Q. 部門ごとの業績が大きく異なるにもかかわらず、全社一律の評価制度です。これで公平な報酬が実現できるのか心配です。
この記事は生成AIに回答案を作成させたのち、当社のコンサルタントがコメントという形で追記しています。機械と人間の温度感の違いも参考にしてください。
A. 部門ごとの業績を反映した賃金制度を構築するための基本原則
全社一律の評価制度は、異なる業績や目標を持つ部門間で不公平感を生む原因となりがちです。
部門ごとの特性や成果を反映した賃金制度を設計することで、社員の納得感を高め、部門全体のパフォーマンスを向上させることが可能です。ここでは、その基本原則と具体策について解説します。
評価制度と報酬制度の接続の話になりますが、報酬制度の相談をいただくと、評価制度と報酬制度を混同してとらえられているケースがあります。「評価と報酬は分けて考える」これも、良い人事制度を整備するコツです。
「評価制度は、部門や職種別」ととらえるケースも多いですが、必ずしもそうとは限りません。「作業を評価する」のか、「仕事や役割を評価する」のかで結論は変わってきます。
原則：部門別賃金制度を構築する3つのポイント
- 部門ごとの目標設定
各部門の役割や業績目標を明確にし、その目標に基づいた評価基準を設定します。 - 成果の定量化
部門ごとに適切な成果指標を定め、業績を具体的に評価できる仕組みを整えます。 - 公平性と透明性の確保
部門間で評価基準に大きな偏りが生じないよう配慮し、制度の透明性を保つことが重要です。
AIアシスタントが作成したポイントもそうなのですが、評価制度の話と、評価結果を反映する報酬制度の話を混同しがちになります。
たとえば、トラックを運転するなど「作業を遂行する能力」は、職種ごとに書き分ける必要がありますが、「情報を入手したら同僚と共有している」という（行動評価）や、支社や商品ごとに売上目標・利益目標が異なり、期待する目標への到達度と言った結果を測定する（業績評価）では部署や職種の概念は出てきません。
部門ごとの業績を反映する具体的な方法
カスタマイズされた評価基準の導入
部門ごとの特性を考慮して、独自の評価基準を設定します。たとえば、営業部門では売上目標や新規顧客獲得数を、技術部門ではプロジェクト成功率や技術革新を指標とします。
- 部門別インセンティブ制度の採用
業績達成に応じてボーナスや報酬を支給する部門別インセンティブ制度を導入します。これにより、部門ごとの業績向上を直接的に促進できます。 - 部門横断的な評価基準の設定
部門間の公平性を保つために、全社共通の評価項目も設けます。たとえば、社員のチームワークや会社全体への貢献を評価基準に含めることが効果的です。
結果を確認する業績評価では、最初の目標に対して、どのくらい成果を出せたのか達成度を測定していきます。
もちろん、地域・取扱い商品、部署の事情によって、初期の目標は異なります。そのため、部署によって業績の差異があることは当然です。
問題は「評価制度が一律」ではなく、「期初の目標設定が一律」であることが問題になります。
例えば、こんな賃金制度が考えられます
例えば、営業部門では、個人の売上達成率と部門全体の売上目標達成度を組み合わせた評価基準を導入します。これにより、個人の努力だけでなく、チームとしての成功も評価できます。
技術部門では、プロジェクトの成功率や技術特許の取得数を評価基準に設定し、個々の技術者の貢献を公平に評価する仕組みを構築します。
さらに、管理部門では、業務効率化やコスト削減の成果を評価基準に取り入れ、組織運営への貢献を適切に反映する仕組みが有効です。
基本は業績と報酬を直接接続させるのではなく、まずは「評価制度で採点→横断的に最終評価（S・A・B）」をつけていきます。
売上や利益を一律に並べて比較すのではなく、期待された役割をどれくらい達成したのか？という達成率の視点を取り込んで、部署や取扱商品といった所与の条件の差を埋めていきます。
他社事例ではどうしているのか？
ある製造業の企業では、部門ごとに独自のKPIを設定し、その達成度に基づいて部門単位でのボーナスを支給する制度を採用しました。この結果、部門間の競争意識が高まり、全体の業績が向上しました。
また、サービス業の企業では、店舗ごとの売上と顧客満足度を評価基準に設定し、店舗ごとの業績に応じて報酬を調整する仕組みを構築。これにより、現場スタッフの意欲が高まり、顧客満足度も向上しました。
部門ごとの業績を反映した賃金制度は、社員一人ひとりの努力を正当に評価するための重要な仕組みです。部門の特性を考慮しつつ、公平性と透明性を兼ね備えた制度を構築することで、組織全体のパフォーマンスを高めてください。
売上や利益目標だけで評価をして、その評価結果を報酬に反映するだけでは十分ではありません。
会社として、儲けること以外に何をしていくのか？も明らかにしていき、儲けること以外についても、部署・一人ひとりの目標として全員と合意形成していくことも大切です。
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